Об этике на примере кодекса PMI

Наверное, начало статьи не совсем подходит под название. Кто такой хороший руководитель? Я буду рассуждать с точки зрения руководителя проектов, но будучи административным руководителем на текущий момент не менее, нежели руководителем проекта — я не вижу существенных отличий за редким исключением. Итак, надо:

• Уметь выстроить план и следовать поставленной цели, подстраиваясь под обстоятельствам, а иногда и создавая их;
• Ставить адекватные задачи и контролировать их выполнение;
• Выстраивать человеческие отношения в коллективе;
• Быть этичным.

Почему тут нет ничего про эффективность управления? Ну наверное, потому что не все пирожные одинаково полезны, мистер Бэллок. Для каждого случая эффективное управление будет разным, не стоит все делать по одной схеме. Могут ли все руководители быть хорошими и правильными? В текущих реалиях — определенно нет. Про каждый из обозначенных пунктов написано множество книг. Про первые три — явно больше, чем про четвертый. Первые три постоянно вспоминают на тренингах и курсах повышения квалификации. Первые два — на абсолютно всех. Третий особенно популярен на мероприятиях, связанных с агильностью (да, не гибкостью, по ряду причин я так тут пишу) и у HR-специалистов. А вот четвертый часто забывают. Он важен не только для руководителя, но чем человек поднимается выше — тем это становиться важнее. И не только забывают, но и пренебрегают. Бывает, про этику забывают в книгах, на обучении. И даже в жизни. И последнее — самое обидное. Манипуляция фактами, искажение данных, нетерпимость в отношении других или пренебрежение их интересами — это те причины, по которым я хочу всем напомнить про этику и профессиональную ответственность на примере кодекса Института управления проектами (Project Management Institute). Напомнить, местами пояснить или даже дать примеры из жизни. Это важно. И для начала — факт, являющийся открытием для многих: Вступая в профессиональные объединения, ассоциации, институты, проходя сертификации, зачастую вы не только получаете дивиденды от этого, но и накладываете на себя обязательства и ограничения. Об этике PMIГде-то, эти обязательства и ограничения достаточно формальны. Где-то с ними очень строго. Я хочу верить, что в PMI — строго. Недаром у них есть и кодекс, и модель принятия решений, и даже комитет по этике. Я пока не имел возможности проверить, но я хочу в это верить. Ответственность за несоблюдение включает в себя различные взыскания, вплоть до лишения членства (естественно, не бесплатного) и отзыва полученных сертификатов (которые помимо экзамена, стоят еще больших денег, чем членство). Почему я упоминаю деньги? Потому что для многих это единственный метод оценки. Действие кодекса этики и профессиональной ответственности PMI распространяет свое действие на:

• членов Института;
• сертифицированных Институтом специалистов;
• претендентов на сертификацию;
• волонтеров Института.

О каких этических и профессиональных ценностях говориться в документе? По итогам оценки сообществом и экспертами, в кодекс выбрали 4 базовых ценности:

• ответственность;
• уважение;
• справедливость;
• честность.

Дальше, я остановлюсь на каждой ценности и дам комментарии к принципам данного кодекса в той последовательности, в которой они перечислены. Где-то я постараюсь привести примеры, основываясь на своей жизни и своем опыте (и да, он может быть не релевантным). P.S. Кодекс этики делится на “желательные” и “обязательные” принципы. Я — не делю.

Ответственность

В рамках определения термина, в документе говориться о признании собственных решений, принятых или не принятых (sic! За это тоже стоит отвечать!), предпринятых и непредпринятых действиях и последствиях. Для начала, важная ремарка, почему говорится также и об отсутствии действий. Задержка или отказ в принятии решения или совершения какого-то действия зачастую обходиться компании (проекту) дороже, нежели совершенные действия, пусть даже и не правильные. А если совсем проще — то не ошибается только тот, кто ничего не делает. В определенный момент жизни, слова про бездействия стали для меня очень важны. И у меня этот момент касался эскалации проблем на уровни выше. Сколько раз я столкнулся с бездействием — считать не хочется. Что чаще всего из этого вытекало? Конфликты или переработки. Кстати, не оплачиваемые. Принципы ответственности

Мы принимаем решения и предпринимаем действия, исходя из интересов общества, общественной безопасности и окружающей среды

Интересный и глобальный пункт, который тяжело сформулировать или понять не участвуя в глобальных (пусть и в малой степени) проектах или задачах. И тут мне достаточно долго пришлось думать над примером, который бы не относился к чему-то глобальному. И факт, напомнивший мне о простых примерах — был регистрацией в интернет магазине. Создавая сайт или интернет-магазин, мы берем на себя ответственность за безопасность общества в лице наших посетителей или покупателей, которые делятся своими данными. И мы обязаны закладывать в решение функции по защите данных и их удалению.Но в целом, пример атомной станции и сливаемых в речку отходов выглядит более доходчивым примером, да? Поэтому, принимая решения, мы должны учитывать все возможные нюансы окружающих нас людей и мира.

Мы принимаем только те задания, которые соответствуют нашим условиям, опыту, навыкам и квалификации

Пункт, который не оценят любители скакать по карьере, не доводя дел до конца. И он достаточно самокритичен и в то же время мудр. И выполнять его надо с умом. Он не говорит о том, что вам не надо развиваться. Однако, он очень четко фиксирует один из важных принципов — уверен, что не сделаешь — не начинай. А еще, если тебе не подходят условия — не давай людям ложных надежд в желании получить потом бонусы. И все это в совокупности важно, причем с любой стороны. Соглашаясь делать то, чего мы не знаем и не умеем, а иногда и не понимаем как научиться — мы расходуем ресурсы и не выполняем задачи. И у меня есть совсем прикладной пример. Люди (многие) не умеют в формулы MS Excel, формы MS Word или просто в заполнение PDF. Ставится задача, тебе кивают. А потом приносят посчитанную на коленке информацию. Сломанный файл ворда с поплывшим форматированием, или вообще скан файла, заполненного от руки. Особенно круто это при изменении начальных данных в таком экселе или маленькой опечатке — всю работу приходится делать с нуля. В среднем, в моем опыте — из 5 человек о имеющейся проблеме с поставленной задачей говорит только один. Остальные делают как могут, молча, зачастую с переработками (особенно, когда в таких документах много страниц, а результат нужен быстро). Еще хороший пример такой работы — это защищенная таблица с формулами, в которую надо внести всего ничего своих данных. А тебе ее присылают скопированную, с убитыми формулами и заполненную (и посчитанную) от руки. Ну или совсем крутой вариант — фото заполненной от руки таблицы. Сами приведите примеры, где проблемы возникают на более важных задачах и о них молчат.

Мы выполняем взятые на себя обязательства — мы делаем то, что обещали

Наверное, всем приходилось сталкиваться с тем, что люди что-то не доделывают до конца. Я не говорю про “Gold plating”, я говорю про выполнение тех требований, которые перед ними поставлены. Когда вам сдают хрень, которой невозможно пользоваться. В какой-то момент плюешь и принимаешь то, что дают. И делаешь сам. Время дороже. У меня была ситуация, когда я на инструкции потратил времени сильно больше, чем люди потом на действия по ней — и в итоге я все делал сам. Потому что “ну зачем нам читать?”. Так вот, этичные специалисты так не поступают. Работа делается так, как обсудили, в соответствии с нормами и требованиями клиента. И в итоге это экономит время всем.

Если мы совершаем ошибки или допускаем упущения, то признаем свою вину и незамедлительно вносим исправления. Если мы обнаруживаем ошибки или упущения, сделанные другими, то сообщаем об этих ошибках и упущениях по факту их обнаружения соответствующих лицам. Мы берем ответственность за последствия наших ошибок и упущений

Надо сказать, что этот принцип, как и многие в кодексе, связан с другими. И иногда можно сказать, что это одно и то же — но другими словами. Думаю, у всех встречались на своем пути “стрелочники”, у которых виноваты все, кроме кроме них. И это не профессионально. Да, зачастую быть профессионалом бывает дорого и даже убыточно. Но мы получаем репутацию и это отражается в дальнейшем. Как на клиенте — который получает нужный результат, так и на нас. Да, вы иногда можете обсудить компенсацию за устранение проблемы. Но только в той ситуации, когда это не ваша вина. Если это совсем не очевидно, или если это вина клиента — вы в своем праве. Но если это ваша ошибка — не стоит даже пытаться. От ошибок и упущений застрахован только тот, кто ничего не делает и ни с кем не общается. Поэтому любому профессионалу важно уметь признать и ответить за последствия. На самом деле, это одна из причин высоких цен на услуги лучших специалистов и компаний. Они понимая, что никто не идеален — или учитывают все возможные ситуации, или закладываются на риски. И именно поэтому у них очередь, они могут позволить себе выбирать клиента и отказываться от ряда задач — тех, у которых нет конкретики.

Мы храним доверенную нам частную и конфиденциальную информацию

Комментарии илишни, на мой взгляд.

Мы соблюдаем настоящий Кодекс и несем ответственность за соблюдение его положений

Как я уже писал, многие элементы тут связаны. И служат для упрощения понимания и гарантированного донесения информации до подписавших. И этот пункт — напоминает о том, что мы его подписываем, соблюдаем и несем ответственность за соблюдение Кодекса другими. И я считаю это важным, пусть кто-то и посчитает это “стукачеством” или желанием лезть не в свое дело. Сколько раз вы сталкивались с тем, что не считали правильным? А бывали ли, что вы сами отходили от темы, в какой-то момент, чтобы не тратить силы? А сколько раз в итоге вам прилетали последствия и вас посещали мысли формата “Твою же, как это произошло и что теперь делать?”. У меня так бывало. После этого мне подолгу бывало стыдно. И сейчас я стараюсь таких вещей не допускать.

Мы знаем и соблюдаем принципы, правила, нормы и законы, регулирующие нашу работу, профессиональную и добровольческую деятельность

Глупо отрицать необходимость данного пункта. В первую очередь, потому что его нарушение обычно приводит к существенным последствиям, особенно, если такое нарушение вскрывается. Во-вторых, иногда из-за незнания чего-то в начале, нам приходиться переделывать все в середине или конце. Особенно это мило выглядит, когда не изучив нормативку в начале, мы в конце работы сталкиваемся с “внезапно появившимся” законом трехлетней давности. Ну если это не закон, то уж с нарушением какой-то нормы или правила отдельно взятого коллектива сталкивался, наверное, каждый. Иногда — это мелочь, которая никак не влияет на результат. А иногда, забытый вопрос или комментарий одного из рядовых сотрудников заказчика ставит под угрозу годовую работу. Да, это можно отнести к взаимодействию с заинтересованными сторонами, но это не только оно. Я часто сталкивался с тем, что незнания негласных правил сильно не хватало для очень сильной экономии на проекте. И да, я сам — часто отличаюсь тем, что могу не проговорить лишний раз что-то, что считаю всем понятным и известным. Как вы понимаете — так почти никогда не оказывается.

Мы сообщаем о неэтичном или незаконном поведении в соответствующий орган управления и, при необходимости, тем, кого затронуло подобное поведение

Наверное этот пункт может быть самым нелюбимым или невоспринимаемым на территории бывшего Союза. У нас это считается в первую очередь стукачеством. Однако, с точки зрения профессионализма — это предупреждение и правильная работа с рисками. Ведь любое незаконное действие имеет свои последствия, и каждое такое последствие — это риск. Риск срыва сроков, потери денег или вообще потери проекта. Мы можем сами того не зная, стать жертвой незнания или заложником ситуации. Люди могут получить незаконное решение — просто потому, что базовый продукт, на основании которого делается решение, не принадлежит разработчику. А еще это дальше влечет за собой целую цепочку реакций, если вы продаете результаты, полученные при помощи незаконного продукта или решения. С неэтичным поведением я сталкивался не раз, и у нас в большинстве своем людям (в том числе тем самым органам управления) на это плевать. А иногда и одобряют получение результата любой ценой. С незаконными действиями я не сталкивался.

Уважение

Наверное, то, чего не всегда хватает в большой организации, когда каждый человек — легко заменяем. Согласно определению из кодекса — это необходимость заботиться о себе, других и ресурсах. Причем, под ресурсами понимается все, что вас так или иначе касается, от персонала и имущества проекта до репутации компании и природных ресурсов. И мне видится, что здесь можно найти определенную схожесть с принципами Agile. Уважительная обстановка помогает создать доверенную среду, уверенность в завтрашнем дне высокую производительность и атмосферу сотрудничества. Принципы уважения

Мы получаем информацию о нормах и обычаях других и избегаем моделей поведения, которые могут быть сочтены неуважительными

И я бы сказал, что тут мы видим пересечение с прошлым разделом, однако, тут это выглядит чуть шире. Так как мы говорим в первую очередь о крупных проектам, которые чаще всего реализуются интернациональной командой, то тут мы добавляем к профессиональным и отраслевым нормам еще и национальные особенности каждого из участников. Зачастую то, что для нас является нормой поведения, для людей живущих в соседней стране, а иногда и городе — это же действие может являться оскорблением, вплоть до кровной мести. Да, сейчас это активно сглаживают на государственном уровне, аргументируя тем, что мы живем в мультикультурном обществе и мы должны относиться к чужим оплошностям с точки зрения нашего восприятия лояльнее, если видим, что человек приезжий или из другой веры, культуры или просто среды. Однако, как профессионалы, мы должны быть не только лояльнее, но и стараться исключать такие факторы из работы. А если допустили — то принимать меры по урегулированию. Например, если мы видим, что представителю другой национальности в команде неприятно какое-то действие, то можно попросить коллег перестать так себя вести. Также, как мы можем попросить коллег мужского пола перестать отпускать шутки в адрес девушек. Ну хотя бы в их присутствии.

Мы выслушиваем точку зрения других и пытаемся ее понять

Как часто вы сталкиваетесь с тем, что коллега решил действовать определенным образом и не слушает возражений? А как часто ваш руководитель, заимев идею-фикс идет к ней, как бык к красной тряпке? Я с этим сталкиваюсь с определенной периодичностью. Да, бывают моменты, когда это не критично. А бывают — когда это ведет нас в пропасть. В этот момент важно помнить, что не всегда наше мнение — единственное верное. И часто такие идеи приводят к конфликту. А любой конфликт в коллективе плохо влияет на состояние команды и производительность.

Мы взаимодействуем непосредственно с теми людьми, с которыми находимся в конфликте или с мнением которых не согласны

Для того, чтобы объяснить этот пункт, хочется обратиться к конфликтологии и методам решения конфликтов. И лучшее решение — это совместная работа. Почему это важно? Во-первых, таким образом мы не ломаем связи, ведь зачастую люди после конфликта перестают общаться и это влечет потери коммуникаций в команде. Во-вторых, зачастую, когда каждый отстаивает свою точку зрения, оба немного ошибаются. Немного — потому что я очень часто вижу, что решения, предложенные сторонами похожи. Просто — не до конца. И все видят в отдельной мелочи повод для ругани и обсуждения, что “вот у него все совсем провально”. А при совместной работе, они увидят проблемы друг-друга, осознав, что в остальном они согласны. И скорее всего найдут идеальное или близкое к такому решение. И да, совместная работа сближает. Вы не замечали, что конфликты чаще всего у достаточно производительных членов команды, а не у лидера и джуна, например? Благодаря совместной работе, люди восстанавливают коммуникации, а иногда и просто создают их, вместо создания негатива все оставшееся время. Еще один вариант решения — это компромисс. Он хуже коллаборации. Он хуже, потому что тут обычно каждый член конфликта чего-то лишается. И ему это обидно. Да, конфликт закрыт, но коммуникации станут сложнее.

Мы ведем себя профессионально, даже если это не взаимно

Собственно, с моей точки зрения здесь тоже не стоит распыляться на большой комментарий. Важно оставаться профессионалом, даже если вам хамят, грубят, требуют сделать что-то противозаконное. Мы делаем работу качественно и правильно, даже если с другой стороны на это плюют.

Мы добросовестно ведем переговоры

Мы не искажаем факты, не преподносим информацию под нужным нам углом. Когда мы общаемся с клиентом, который не всегда понимает всей задумки (и да, такое сплошь и рядом), то мы должны ему объяснить все честно и открыто, не создавая себе дополнительные стоимости и объемы. И тут стоит отметить интересный факт. Будучи обманутыми, люди потом не хотят верить в правду и сами идут дальше к тем, кто их обманул. Возможно, просто не хочется признаваться?

Мы не пользуемся своими знаниями или положением, чтобы повлиять на принятие решений или совершение действий в отношении других лиц с целью получения личной выгоды

Помимо честности и открытости со своей стороны, мы также ставим приоритетными нужды и интересы нашего клиента (заказчика). Если вы можете решить проблему клиента с минимальными затратами, но департамент (фирма) простаивает — то вы не должны задирать цену и предлагать объем работ, который не нужен как обязательный. Однако, вы вполне можете объяснить, что есть варианты как добиться большего и предложить услуги коллег. Во всяком случае, если это поможет. Если вы имеете влияние на людей, то не пользуетесь им для своей выгоды. Думаю, для многих это может стать тяжелым испытанием.

Мы не ведем себя оскорбительно по отношению к другим

Можно посчитать это очередным повторением. По сути, это более строгий пункт, нежели описанные ранее пункты про нормы, поведения и точку зрения. И да, где-то так и есть. Но документ пишется максимально доходчиво для всех, чтобы минимизировать двойственное толкование.

Мы уважаем права собственности других лиц

Возвращаемся к пункту о законности действий. Нарушение авторских прав или использование чужих вещей без разрешения — это все нарушение права собственности. И закона. Если мы не уважаем права собственности, то это может обернуться для нас риском или конфликтом. Не факт, но все же. А может — судом. А еще — мы будем выглядеть слабее, когда попытаемся защитить свои права, нарушая чужие. А мы не хотим быть слабыми.

Справедливость

Каждый воспринимает справедливость по своему. Но с точки зрения рассматриваемого документа, это наш долг действовать корректно, без лоббирования чьих-то интересов. А еще — без попыток доказать, что мы тут самые крутые и лучшие. Принципы справедливости

Мы демонстрируем прозрачность процесса принятия решений

Люди такие интересные персонажи, которым постоянно кажется, что вокруг какой-то заговор, или что их недооценивают. Чем больше решений вы принимаете не доводя причины до окружающих, тем чаще вас считают самодуром или деспотом. Это не значит, что надо обсуждать свое решение с другими (хотя это и бывает полезно), но это значит, что надо его объяснить и довести до окружающих открыто. Выгодно доносить всю цепочку рассуждений при принятии решения, потому что благодаря этому мы воспринимаем информацию более похоже. Это показывает ваше единение с командой и помогает команде правильно себя вести, понимая саму задачу лучше, мотивируя ее на правильные действия. А еще — это просто снимает много вопросов от каждого отдельно.

Мы постоянно подвергаем проверке нашу беспристрастность и объективность, предпринимая соответствующие корректирующие действия

Даже у самого честного и правильного человека бывают моменты помутнения. Мы можем просто не подумать, а можем попасть в трудную ситуацию, когда мы не видим выбора. И в этот момент важно принять правильное решение. Да, не факт, что это будет полезно для нас. Но пусть это точно будет полезно для дела. А еще — маленький лайфхак. То, что вы можете считать неразрешимой проблемой — может быть вовсе не проблемой для вашего руководителя, директора или клиента. Поэтому иногда полезно просто по человечески и открыто поговорить. Наверное, именно поэтому я редко скрываю свои проблемы. Но и не вываливаю их, пока не спросят.

Мы предоставляем равный доступ к информации тем, кому этот доступ разрешен

На больших проектах часто возникает ситуация, когда правая рука не знает, что делает левая. Или что лишь малая часть команды знает о каких-то изменениях. И это зачастую может вызвать серьезные последствия. А иногда — это происходит умышленно, чтобы кого-то подставить. Но мы же уже знаем пункт о личных интересах? Точно также мы действуем в рамках закупок. И это большой для нас пункт. Если среди моих читателей есть кто-то, кто активно работает с государственными закупками или закупками по 223-ФЗ, кому не попадались документы, где явно сделан задел под кого-то, или где нет обтекаемого и неоднозначного трактования — напишите комментарий об этом. Интересно будет узнать, в какой сфере это работает так. Но только если вы активно этим занимаетесь, а не участвовали в одном-двух конкурсах.

Мы делаем возможности одинаково доступными квалифицированным кандидатам

Выбор специалиста, подрядчика, партнера. Мы обеспечиваем всем кандидатам равный доступ к информации и не даем кому-либо преимуществ. Это полезно и для рынка — с точки зрения конкуренции. Это полезно и для вас — вы получите лучший результат за меньшие ресурсы. Главное, чтобы эти кандидаты тоже думали также. А то идут косяками — не знаю, не умею, но на все готов.

Мы заблаговременно информируем соответствующие стороны о фактах возникновения конфликта интересов — реального или потенциального

На самом деле, конфликт интересов — это не только принят друга или девушку на работу, или отдать заказ дяде без конкурса. Иногда это бывает такой мелочью, как выбор платформы или субд. Например, вы услышали о новой субд и отзывы ваших знакомых фрилансеров очень крутые. И вам хочется попробовать, но пробовать дома — скучно, тем более, там никто не подскажет. А вот на работе, с командой — чем не тест? Только в этот момент, вы не совсем верно расставляете приоритеты и оцениваете риски. Или же — вы всю жизнь мечтали построить офис (вспомнилась мне тут одна… ферма.). И у вас есть возможность повлиять на решение компании — офис или новый цех. Однако, будете ли вы при этом здраво оценивать все факторы? Грань тонка и не стоит везде искать подвох — надо развиваться, узнавать новое. Но при этом важно правильно оценивать риски.

Если обнаруживается, что мы имеем дело с реальным или потенциальным конфликтом интересов, мы воздерживаемся от вмешательства в процесс принятия решений или влияния на исход каким-либо иным образом до тех пор, пока: мы полностью не проинформировали участников проекта, интересы которых были задеты; мы не утвердили план уменьшения вреда и не получили согласия участников проекта на принятие мер

Проблема, о которой знают люди и для решения которой предпринят ряд запланированных мер, повлечет за собой меньшие последствия, нежели если мы попытаемся решить проблему нахрапом или втайне от других. А еще она может неожиданно для других всплыть. Почему важно согласие других? Потому что у них может быть информация отличная от нашей, которая может повлиять на принятые решения.

Мы не нанимаем и не увольняем, не поощряем и не наказываем сотрудников, а также не заключаем и не отклоняем контракты, основываясь а личным соображениях, включая, среди прочего фаворитизм, непотизм и взяточничество

Тут есть и важные пересечения с прошлыми пунктами и еще один момент, требующий внимания. Совершая любое из указанных действий — вы рискуете. Однако, помимо риска нарушения закона или правил компании, а также кодекса этики — у вас существенно растет риск потери качества. Во-первых, не факт, что люди компетентны, получив работу или заказ на основании блата или взятки. А во-вторых, вы получаете риск и закрыть работы по такому-же принципу. Нет, это, конечно, хорошо, для вашего кошелька или ЧСВ, наверное. Но для клиента, проекта и пользы — это грустно.

Мы не приемлем дискриминацию, в том числе дискриминацию по половому, расовому признаку, возрасту, религиозным убеждениям, нетрудоспособности, национальности или сексуальной ориентации

Не самый любимый для меня пункт. Умом в целом я согласен, что это правильно. Но иногда тяжело соглашаться с этим в глубине души. Правда, это не мешает мне по работе — соблюдать в полной мере. В жизни — иногда бывают проблемы. Сколько раз я видел отказы от крутых идей, потому что их предложил “старпер” или наоборот — новичок. Правда, несмотря на то, что я это видел не раз — я не считаю свой опыт обширным. И это мешает мне оценить реальный вред от такой дискриминации, но я осознаю, что они велики. Ровно также проекты и компании иногда лишают себя шансов на развитие, ограничивая и фильтруя специалистов по неэтичным критериям.

Мы принимаем правила организации (работодателя, PMI, иных групп), в которых отсутствуют фаворитизм и предрассудки

Подведение итогов всех указанных выше пунктов и просто очередное напоминание, что мы понимаем, о чем говорилось ранее и согласны с этим.

Честность

В оригинале это звучит как “Honesty”. И я не совсем уверен, что термин в переводе до конца передает суть и смысловую нагрузку. По определению, это наш долг определять истину и поступать искренне, что касается и общения и поведения. Принципы честности

Мы настойчиво стремимся определить истину

То есть, мы проверяем факты, мы ищем подтверждения догадок и слухов, на которые собираемся опереться. Иногда то, что мы слышим или видим, не то, что есть на самом деле. Что-то люди трактуют по своему, а где-то мы видим не оригинал, а искаженный пересказ. И мы можем опереться на заблуждение или ложные факты, что не лучший вариант. Поэтому стоит всегда сомневаться и проверять при первой же возможности.

Мы искренни в общении и поведении

Скрывая факты, мы даем неверные посылы. Например, я в этом плане тяжелый собеседник, так как достаточно спокойный и уравновешенный в большинстве ситуаций. И не очень эмоциональный. И некоторым людям — со мной тяжело, так как мои слова не поддерживаются жестами или эмоциями. А это вызывает у многих неверное восприятие и представление, как обо мне, так и о ситуации. Я не говорю, что нарушаю кодекс, так как это моя черта, но я точно могу сказать, что некоторые встают в ступор и не воспринимают диалог. И я над этим работаю. Ну и да, пункт снова повторяет нам часть уже обсужденных пунктов.

Мы своевременно предоставляем точную информацию

И опять, тут мы можем увидеть пересечение с прошлыми пунктами, с уточнением о своевременности. Важно не только сказать правду, иногда неприятную, но и сказать ее вовремя. Толку от вашего признания при увольнении, что в проекте двухлетней давности были косяки и нарушение закона? Нет, это бывает полезно, но затраты на исправление могут превысить прибыль от того проекта, а если бы вы сказали вовремя — то затраты были бы минимальны.

Мы добросовестно берем на себя обязательства и даем обещания, неявные и явные

“Переобуваться” и “соскакивать” не одобряется. Это подстава. Сказать, что сделаете и забить — бывает сплошь и рядом. Пообещаем работать до конца проекта и уходим в середине — тоже бывает. Да, это бывает связано с нашими проблемами. Но когда нет — то это сильно подводит людей, заставляя их менять планы, уточнить обстановку, обновлять риски. Что такое неявные обещания? Это если вы сказали, что сайт будет работать нормально — то не надо потом говорить, что раз нет метрик производительности, то переходы между страницами могут происходить по полминуты.

Мы стремимся создать обстановку, в которой люди, говоря правду, чувствовали бы себя в безопасности

Буквально недавно переписывался с одним коллегой и он обозначил, что с определенного момента — он стал врать о статусе. Пока он говорил правду — реакции не было, но напряжение было. Стал врать — напряжение пропало, мозги перестали компостировать. Увы, несмотря на более спокойную жизнь, он создал новые, достаточно весомые риски и лишил себя поддержки руководства. Пусть даже эфемерной. Подумайте — можете ли вы отвечать за все? Я думаю — нет. А еще, часто люди врут в страхе перед нагоняем. И это заставляет нас действовать на основании искаженных фактов, полученных от запуганной команды. И я уже пару раз обозначал о рисках работы с искаженными фактами. Принимая решение, любой человек основывается на доступных ему фактах. Когда ему доносят факты, не совсем соответствующие реальности, то и решения постепенно становятся также далекими от реальности. — Как у вас дороги в регионе? — В целом неплохо, исключая пару мест. — Ну раз хорошо, то профинансируем соседний регион. Думаю, вполне вероятно беседа в высших кругах. А ведь за плохие дорогие хорошо так гоняют.

Мы не практикуем и не допускаем поведения, которое ведет к обману. Так, например, мы не делаем дезориентирующих или ложных заявлений, не говорим “полуправды”, представляя информацию вне контекста или скрывая информацию, которая, став известной, обнаружит, что наши заявления вводят в заблуждение или являют не полный смысл

Тут сразу много пересечений с прошлыми пунктами и это обосновано. Я думаю, все сталкивались с тем, что руководитель, узнав новые факты, которые вам не очень выгодны, их умалчивает. А отчеты продолжает слать по прошлым трендам. Не всегда факты критичны, но выводы без них становятся не полноценными и мы умышленно вводим в заблуждение, подставляя руководство. Кстати, если не ставить себя изначально “супер-гуру”, то на ошибки и просчеты смотрят достаточно нормально. Я вот часто прихожу со словами “Я №#@$, у нас косяк!”. Есть ли негатив на мои слова? Почти нет — я стараюсь приходить с предложением встречным и сразу обсудить вопрос, а не свалить ответственность.

Мы не практикуем непорядочного поведения, преследующего личные цели или достижения целей за счет других

Итак, мы можем сдать проект строго по требованию клиента и получить бонус в размере 500 $, или расширим проектами полезными, но не очень нужными заказчику функциями и получим бонус 1 500 $. И формально — мы это сделаем по теме. И даже никакая проверка это не поймет — вряд ли они смогут понять, что это оверскоуп. Но так поступать не надо. Это также работает, когда вы сдаете объект в срок, зная про проблемы с качеством и молчите. А еще, хороший пример — это получение степеней или пиара себя за счет других. Например, использовать идею подчиненных для кандидатской или повышения.

Заключение

На этом кодекс этики заканчивается. Но это не значит, что он ограничивается написанным. Чтобы расписать тонкости этичного поведения нужна, наверное, целая серия книг. А для некоторых людей нужны будут еще и прикладные примеры, причем, из их отрасли и с деталями. Этот кодекс появился у Института в 2006 году. Но работы в данном направлении начались в 1981 году, а в конце 1980х был сформулирован первый кодекс PMP. Хорошо ли работает и исполняется данный кодекс? Тяжело сказать, так как я не пересекался с лицами, его принявшими по работе. Подозреваю, что не идеально — но он работает. Почему я решил о нем написать? Он близок мне по духу и не вызывает отторжения. Да, я не могу похвастаться тем, что я следую ему идеально, но я ему следую. Приходилось ли мне в жизни поступаться описанными принципами? Увы, но да. Да, без удовольствия и по прямому указанию. И было это до того, как я узнал про кодекс. Но я уже сказал — он мне близок по духу, поэтому я и признаю, что оступался. Стану ли я убеждать читателей следовать ему? Я не имею такого права. Порекомендую ли я людям так жить? Определенно да. А еще, я буду рад, если количество принявших его людей увеличится. Возможно, мир станет чуточку лучше. P.S. Правда, у нас не очень любят читать. Особенно те вещи, где просто ставится галочка о согласии.